顺势而为
1、顺势而为什么意思
(1)、2006年前后，美的空调区域营销机构进行了体制变革。美的空调总部与当地代理商(部分)、区域市场管理核心团队成员共同组建合资法人销售机构，由美的控股。这样做，一方面是为了容纳原有代理商的利益诉求，使之和美的在一个平台上利出一孔，共同服务下级零售网络；另一方面是为了有效激励和约束区域市场管理核心团队。其他消费品事业部在营销平台整合过程中也跟进采用了这一模式。
(2)、道氏理论将股市价格变动的趋势，分为短期趋势，中期趋势和长期趋势。长期趋势一般为一年以上，短期趋势为几天左右，中期趋势则是一个月或几个月。长期趋势最好判断，一年以内的大趋势，通过K先的走势很容易判断出来，但是中期趋势较难判断。中期趋势有时候是与长期趋势相反的。因此中期趋势又叫次级折返趋势。
(3)、《英才》：那有没有考虑去海外收购资源？
(4)、1995年，按照“市场的思维模式去管理经营公司”的美的，进一步推出“年薪制”薪酬体系。按照当年的年薪制度，业绩好的管理人员可以最高拿到20万的年薪，这在当年几乎是天价的薪酬制度，极大刺激了美的干部员工的热情。
(5)、第如果说1980年的美的是按照小企业的逻辑在经营，1980年之后的美的则转入到大企业的经营逻辑之中。大企业经营逻辑的起点是大市场。进入家电领域，标志着美的进入大市场领域，开启了大企业的航程。
(6)、但是我们在交易上升趋势和横盘整理时，就会发现他们存在一个共性，就是当下跌趋势结束之后，上升的可能性，随着上升的阶段完成，短期回到了下跌的过程，再回到上升之后。在这些共性里是上升和横盘整理合二为一形成一个大概率事件。同时，在这些共性里，随着价格波动而交易价格波动，其实就是顺势交易的过程。直到上升突破和未突破的两种截然不同的结果发生后，一个结果的概率陡增，一个结果的概率陡减后，选择交易大概率事件就变成了自然而然的事情了。
(7)、事业部体制让美的以化整为零的方式打破了企业成长规模的边界，在经历了事业部改造之后，美的整个组织重新焕发出活力，迎来1998年开始的井喷式增长。1998年，美的空调产销100多万台，增长80%；风扇产销1000多万台，居行业第一；电饭煲产销也居行业首位；总销售收入在1998年-2000年的三年间，分别达到36亿元、58亿元和88亿元，比上年增长率分别为64%、61%和51%；2001年，更是突破百亿大关，达到105亿元。
(8)、刘永行：不后悔，虽然暂时少赚一点，但我们的竞争力是可持续的。未来会收回来的。
(9)、高增长的背后是业务的扩张，在这期间美的的产品线继续扩大，1999年进入商用空调、微波炉、饮水机等产品领域，2000年与意大利梅洛尼合作，进入洗碗机领域。
(10)、我看到许多人，在趋势进入逆势运行的阶段后，开始就以为仅仅是调整。这是固执己见，错误之中忽视了趋势转化的存在。其实，在交易中，当你忽视了一个客观存在的可能性，它往往会发生，并且会把你的交易拖到被动交易之中。交易当下，不能忽视任何一个结果的可能性，你忽视了，它就会忽视你，让你遭受惨重的损失。
(11)、增值税下调本来应该是让利于我们这种制造企业，但是最后演变成为竞相降价的导火索，让这个红海更红、大红、正红。
(12)、刘永行：市场经济就是过剩经济，市场一向是按照满足高峰时期需求来配置产能的，所以经济一下滑，肯定过剩。但停产损失很大，大家都熬着，直到支撑不下去才破产。现在几乎所有电解铝厂都巨额亏损，只有我们极少数铝厂还有盈利，这才是竞争力。
(13)、第为抓住关键性市场机会，需激发团队动力。高目标、高激励模式在此时期已开始显现出强大作用。
(14)、二是诸侯分立。美的的25个事业部，各自独立经营，独立签订合同，犹如25个独立王国，有员工形容说“没来美的之前，看到的是一个美的，进了美的之后，发现无数个美的”。
(15)、应该说，美的这一时期广纳贤才的政策，为美的以后的发展打下了坚实的人力资源基础。
(16)、(1)家电业务相关多元化：进入冰洗领域和中央空调领域
(17)、要知道，市场除了概率分布的状况能够反映市场的本质以外，其他都是不确定的。在交易中，如何根据概率分布规划交易策略，达到顺势交易的目的。上面说过，事件的概率在趋势构建的过程中不断地变化，而这种变化是不是会导致我们交易策略的不一致？
(18)、这些子公司在财务上独立，日常运作中所有的问题，以工厂总经理为首的管理层几乎都有权决定，刘永行并不过问，只有超过100万元的投资才需要他亲自签字——有意思的是，在去年刘相宇主管集团财务工作之前，这个数字是1000万。
(19)、海绵城市、新型城镇化建设、PPP融资模式助力水利行业发展
(20)、第产业环境不断更新。更新到过于密集的出台了大量的汽车产业政策，让我们应接不暇，甚至难以从容的去应对这些政策的变化。比如说汽车外资股权比例的放开、进口关税下调等国家扩大开放的举措，将行业的开放竞争推向了更高的层次。
2、顺势而为 乘势而上 聚势而强
(1)、第快速扩张需要克服关键资源的限制，美的1991年-1992年对人才的大规模引进、1992年-1993年建设制造基地，都是在为美的本阶段的快速扩张创造资源条件。
(2)、4/分权式组织先驱(1997-2002：系统成长期)
(3)、表达意思：比喻态度，做法等跟着情势转变而转变观念。
(4)、5/全面进军白色家电(2003-2011：分蘖成长期)
(5)、三是要借势而起，勇于开放创新。自主创新是开放环境下的创新，要聚四海之气、借八方之力。历史也证明，技术进步是世界性的、时代性的。汽车产业发展至今，早已不是单打独斗、闭门造车的制造业业态，对中国汽车企业而言，进一步扩大开放，让我们在全球范围内寻求同业合作和跨界合作，是我们可持续发展的坚强后盾，加快国际化步伐，让我们充分参与全球竞争，是我们打造汽车强国的必经之路。
(6)、2016年，美的在中国的专利申请13000多件，授权量近7000件，海外的国际专利也在加快申请。据科睿唯安(ClarivateAnalytics)发布的《2017全球创新报告》显示，在家电领域，美的2016年的发明专利数量居全球第一。
(7)、 接下来第三条：事事追求点点滴滴的合理化。不合理就要想办法纠正过来。
(8)、在营销领域，构建起基于全国的销售网络。于1992年、1995年聘请当红明星巩俐为形象代言人，短短几年内美的的知名度获得极大提高。
(9)、刘永行：也许几年之后吧，现在我有事情做，要集中精力把铝做好。做铝业，我有优势，人家不行不代表我不行，我是刘“永行”。
(10)、图5：近年来我国对外承包工程水利建设领域业务情况
(11)、刘永行：不好拿，你看我们在包头都10年了，交税可能都交近百亿了，但有些资源还没有到手，还在层层报批，我又不愿意去花钱公关，要是做点公关，可能早就拿下来了，但那是犯罪啊。我们不想害人害己，我宁可慢一点。
(12)、经过反省，美的进行了深化事业部制的第二次改革，提出了包括“管理结构、经营结构、市场结构、区域结构”在内的四个调整，明确美的的当务之急是控制扩张欲望，扩张要建立在有目的、有步骤、有方向的基础上，不能过分追求增长率、市场占有率和市场地位，要追求利润。
(13)、当主驱结束后，原趋势方向概率下降，进入逆向运行的概率上升，这个逆向运行仍然包含了未来趋势的主驱的可能，和原趋势方向调整的可能性。只有在确认为原趋势方向的调整后，原趋势方向的概率又会发生上升，在突破了分界点之后，这个概率还会继续上升。
(14)、二是要逆势而升，勇于向上突破。在中国汽车产业由高速发展转向高质量发展过程中，我们要理性面对增速下降和挑战机遇同时并存的发展特点。整体的消费升级，让我们产品结构面临大的挑战，进一步扩大开放让我们直面国外品牌的压力，但这也是恰恰给予了自主品牌布局和深耕长期性、结构性机遇的良机。中国汽车只有下真功夫做好结构调整，向中高端走，才能在市场春暖花开之时获得长期的回报。
(15)、其次是组织的重构。美的在此期间组织重构的主旋律是“平台整合、放开前端”，除了营销系统的整合之外，还对集团层面的平台和职能进行了重构。但这种重构仍然在进行当中。直到本书即将封稿之时，美的再次进行组织调整，调整的核心是精兵简政，进一步下放权利、明确责任、激活机制：将美的电商、国内市场运营中心、工程公司整合为新的中国区域；将美的国际、东盟和印度业务合并成为新的美的国际。预计在2019年，美的组织变革的方向是：在推进自身变革的同时加速整合，推动合资公司“美的化”，使收购的公司和人员接受美的的价值观和业绩导向，将组织损耗降到最低。
(16)、3/历史性的机遇(1993-1996：机会成长期)
(17)、 竭尽全力创造企业的相对优势。
(18)、另一边，外资企业又在掀起新一轮本土化浪潮，新能源汽车和高端品牌正在成为本轮外资企业本土化的主战场，这种品牌无论是发展燃油车还是新能源汽车，都将会面临更加开放、更加残酷的竞争。
(19)、蒋自力判断，未来两三年是一个盘整期，但过了这个盘整期以后，中国汽车市场肯定会突破3000万辆，“至于是到4200万、还是到3500万，这个数据咱们现在确实是不好判断。”
(20)、通过这次组织改造，前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力，而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。
3、顺势而为,借势而进,造势而起,乘势而上!
(1)、《英才》：你在2002年决定做重化工之前，最担心什么？
(2)、2003年之后，美的开始突破原有的业务边界，不仅在家电领域进行扩张，还尝试进入汽车等非相关领域。
(3)、(3)美的“人才观”的进化：从“星期天工程师”到培养自己的人
(4)、2015年，配合“智能家居+智能制造”双智战略，美的对内部业务过程进行了数字化升级。美的智能制造战略聚焦交付精准、效率提升、品质改善和数字化透明，其中包括设备自动化、生产透明化、物流智能化、管理移动化、决策数据化五个链条。截至2016年中，美的智能制造累计投入50亿元，机器人数量达到1500台，发明专利435项，实用新型专利3910项。通过全面实施智能制造战略，美的的自动化率已达3%，市场维修率下降到30%，订单交期缩短50%。
(5)、美的不仅在用人上开放，在战略思想和战略行动上也很开放。美的虽然是发轫于乡镇的“草根”企业，但在创业阶段便具有宽阔、开放的视野。在成长过程中，一直注重汲取外部知识，注重与外部伙伴长期合作，注重双赢和利益平衡。正是全方位开放，使得美的能够大量使用并购的方式获得成长。
(6)、四川有两位企业家让我分外敬仰。一位是他的三弟陈育新，另一位就是二哥刘永行。陈育新2岁半被送给别人家，后来82年自己创业希望集团，87年又把原来的刘氏兄弟召集到希望集团，后来公司太大了，哥四个又分立。本来其他三兄弟说要陈育新占5成，陈育新却坚持分成四块。二哥刘永行现在集中精力做大自然循环的重金属，三弟陈育新做土地循环的产业，投巨资于土地多层次生态修复。他们种地出身，靠土地发家，又把自己的事业和生命，紧紧地与土地的生生不息粘合在一起。他们接上了时间能源。
(7)、(5)经营模式升级：从营销主导到追求技术领先
(8)、2009年8月，美的电器宣布其67岁的创始人何享健将董事局主席的位置让与总裁方洪波，标志着美的交接班的开始。2012年8月25日，美的集团宣布，70岁的何享健“退位”，方洪波接棒出任美的集团董事长。之后，方洪波对美的的业务和组织进行了大规模重构，不仅对原有的业务进行了大规模的裁撤、重组和升级，还开展了与华为、小米、阿里等企业的跨界合作，力度更大的是，收购库卡，进入工业机器人领域。此期间先后实现了整体上市、过千亿、过2000亿的目标。
(9)、第在市场爆发的时候，企业首先要解决的是治理机制问题，要能够为响应市场机会调动必要的资源。1992年的改制和1993年的上市，无疑为美的的快速扩张提供了机制条件。
(10)、三是进入“技术含量更高”的空调领域。1985年，美的成立空调设备厂，进入空调领域，由于技术准备不足、人才匮乏和市场需求不足，美的曾一度陷入困境，但终于在1991年打开市场局面。
(11)、最后是机制的重构和人员的重构。方洪波接班之后，不仅调整了核心高管团队，还在事业部层面引入了大量具有全球化背景的人才，对管理层进行了年轻化改造，提拔了一大批80后干部进入事业部管理层。与此相匹配，还分批推出了股权激励计划和合伙人持股计划。
(12)、说明了你已经开始逆势了，因为你制定的标准已经告诉你了。
(13)、2009年8月，美的创始人何享健将上市公司美的电器的董事会主席让与方洪波，但何享健仍然保留着美的集团董事会主席的职务，这意味着美的还没有实现完全的交接班，而是进入交接班窗口期。
(14)、在产业链纵向扩张上，在核心元部件领域加大投资。1992年，与日本芝浦电机制作所、细田贸易株式会社合作，成立“顺德威灵电机制造有限公司”，生产RP塑封微型电机。
(15)、哲学观念：顺势而不随流，明道却非常路，习术要善纠正。
(16)、或许，有足够安全感的人，不需要靠房子来支撑。刘永行很认同这个观点：“我的安全感的确非常强，行得端坐得正，没有什么太怕的东西。”
(17)、多么风光或多么糟糕的事情，一天之后，便会成为过去。所以，何必太在乎呢？——张小娴
(18)、“一带一路”区域覆盖了亚洲大陆到欧洲的主要国际河流区，这为水利建设行业的发展、实施水利“走出去”战略带来新机遇。
(19)、刘永行：2008年金融危机之后，经过实践检验，我们是全中国最好的铝厂，是样板，很多人来参观，政府就不会让我们随时停产了，还有奖励。所以我非常喜欢金融危机。(笑)
(20)、面对汽车行业百年变革，站在中国汽车由大到强的历史节点，我们看到整个汽车产业的消费趋势、商业模式、竞争格局都将发生重大变革。伴随新一轮科技革命和产业变革的加速孕育突破，中国的汽车产业与电子信息等新兴产业开始进入深度的融合阶段。
4、顺势而为乘势而上什么意思
(1)、2016年8月发布《2016-2020年建筑业信息化发展纲要》，提出勘察设计类企业要深度融合BIM、大数据、智能化、移动通讯、云计算等信息技术，实现BIM与企业管理信息系统的一体化应用，同时加快BIM普及应用，实现勘察设计技术升级。在2016年出台的《全国水利信息化“十三五”规划》和《水利部信息化建设与管理办法》中就加快推进水利网络安全和信息化建设提出了明确要求。水利信息化建设是实现由工程水利向资源水利、传统水利向现代水利转变的重要保证。
(2)、图1：近年来我国水利建设完成投资额及地区分布情况
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