制定目标的五个原则
1、制定目标的五个原则是
(1)、大致正确原则：不要在不必要的精确上花太多功夫
(2)、绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)
(3)、在制定项目目标时，一定要符合实际，切忌好高骛远。
(4)、时限性，目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的，目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
(5)、很多企业有公司，但却没有清晰的战略目标，要么是企业有设定的战略，却没有向下宣导分解，再其次部门也有模糊的目标却没有实施考核，目标层层分解，效果却层层递减，并且得不到管理层的重视，一切谁的错，机制不健全的错，下面就为大家分享《部门目标制定的五大原则》。
(6)、相关性，目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
(7)、绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)
(8)、本条规则适用于年度或半年度重要工作任务事项的考核，本项内容也可以与年度绩效、奖金、分红、股权激励等挂钩。
(9)、衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
(10)、计划目标必须具有明确的截止期限(Time-based)
(11)、而恰当的目标挑战度，是七成把握的目标。在这个情况下，会让所有人保持最好的状态。
(12)、这个比较好理解，还拿写文来说，对于一个刚写文的小伙伴，如果你的目标是一年内出一本畅销书这就不切合实际。
(13)、应该说，适合自己的目标就是最好的目标。目标好订，如何才能让自己自律地自然而然地去完成自己所制订的目标，才是关键之所在。
(14)、制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
(15)、 让我们指尖轻点，共同阅读，共同成长。今日推荐阅读《制定目标必须坚持的5项原则》，送给正在持续学习的你。
(16)、制定的过程也是自身能力不断增长的过程，在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
(17)、如果自己设定的目标和其他什么目标都不相关，向上接不上，向同事不关联，那么这个目标即便实现了也毫无意义。比如，一个与国外客户从不打交道的公司的前台，把“一年内能用流利的英语电话沟通”作为一个目标，它的关联性就不够。
(18)、原则四：必须有宏观的任务统筹(工作计划书)与精确的目标分解
(19)、必须构建新发展格局，切实转变发展方式，推动质量变革、效率变革、动力变革。必须坚持深化改革开放，强化有利于提高资源配置效率、有利于调动全社会积极性的改革开放重大举措。必须坚持系统观念，着力固根基、扬优势、补短板、强弱项，注重防范化解重大风险挑战。
(20)、目标如果无法衡量，就无法对目标过程和目标结果进行管理和测评。所以，在设定目标时，需要对目标进行明确的定性或量化。当我们把目标设定成“进一步提升员工的工作能力”，这个目标就无法衡量，因为“进一步”的说辞太模糊了。如果把目标改成“让员工每分钟包装二十五个产品提升到每分钟包装三十个产品”，那么对于这个目标如何达成就提供了明确的行动方式，是否达成目标也很容易衡量。
2、制定目标的原则有几个
(1)、我们的成绩就会越来越好，能力提升得越来越快，交朋友就会越来越多。
(2)、而另一个容易出问题是把管理流程本身当成了目的。管理流程是为了完成业务目的，同时不出现大的业务风险。而很多组织会在实践中过度强化管理流程，导致完成流程成为了目的，这将导致整个组织效率的极度下降。苹果公司的乔布斯曾经对此有过精彩的论述。
(3)、 不忘初心 牢记使命
(4)、——R代表现实性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；
(5)、SMART原则，是管理大师德鲁克在《管理实践》中提出的目标管理方法，按照这个原则制定出的目标才能保证可实施、可跟进、可考核，也更容易实现。
(6)、SMART原则一 S(Specific)——明确性
(7)、目标管理是工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。
(8)、绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
(9)、SMART原则四 R(Relevant)——相关性
(10)、提升目标的难度，是很多公司一贯的做法。为了让员工能够竭尽全力实现目标，有些目标设定已经超出了可能性，变得不可实现。目标的设定的对象大多数都是普通群体，目标设定过高，“跳十跳”也够不着，那么这个目标注定无法实现，还落了一身埋怨和不满。
(11)、五个“必须”是编制“十四五”规划必须遵循的“五个基本原则”，既是我国将进入新发展阶段后推进经济社会高质量发展的方法论，也是适应新形势新情况的实践论。
(12)、对目标建立信仰固然重要，在建立信仰之前我们必须要有一个恰当的目标，这个目标要能够带领我们走向更大的成长平台，更高的人生境界。
(13)、 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)
(14)、换句话说，使命就像是一面旗帜，把优秀的人才吸引过来。
(15)、实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
(16)、可以依靠“九年业务教育判断原则”，就是你从大街上随便拉一个受过九年义务教育的人。然后左边给他看你的目标，右边给他看你的完成情况，他就应该能够判断你完成了没有，完成度如何。
(17)、制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
(18)、目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
(19)、总想着一天写多少文章，一周走访多少个国保单位，多长时间通过原创认证等，甚至还臆想着得什么奖，挣多少钱等，能够做到吗？也能。
(20)、只有用明确具体的语言，清楚地说明，要达到的效果，才是一个恰当的目标。
3、制定目标的五大要素
(1)、当量化的目标值确定后，各部门及员工个人必须设定任务统筹计划，其实也就是达成目标的具体措施与步骤，当然工作计划书也就是任务必须设置成任务目标纳入考核，才能保证量化经营目标的实现。
(2)、——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
(3)、就比如减肥的朋友，我要瘦，计划瘦多少斤呢？把我要瘦具体为我要减重几斤就是一个把目标具体化的过程。
(4)、目标定完，分解也做完之后，就要考虑另一件事。那就是预算自洽的问题。目标的实现，是需要资源，尤其是资金的支持的。把目标落实为预算，是一个必须要做的步骤。
(5)、我们在设定目标的时候，首先要解决的是目标是否明确的问题。目标不清晰，目标模棱两可，在实现目标的过程中，行动就会犹豫，分辨不清哪些行动是正确的，那些行动是无用的。
(6)、举个简单的例子，一个对旧产品进行升级更新的项目，如果制定的目标是确定客户的忠诚度，这两者之间就不存在关联性了。
(7)、把一个大的目标、或者一件复杂的事情，拆分设置成多个中间里程碑，在每完成一个小目标，或到达一个里程碑的时候，都会让我们觉得自己取得了进步，很有成就感，从而增加荣耀时刻的数量。而且相对于遥远的终点/目标，每个小目标看上去都是近在眼前，这会激发我们完成目标。
(8)、目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
(9)、——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
(10)、SMART原则是目标管理概念之是制定和分解企业战略目标、制定部门和个人工作计划时所需遵循的基本原则，即S=Specific(明确性)、M=Measurable(可衡量性)、A=Attainable(可达成性)、R=Relevant(相关性)、T=Time-based(时限性)，即是：
(11)、定了目标后，还需要做目标的分解，从而安排合理工作。这即可以让个人更加清楚实现目标的路径，也是一个向上及向下沟通的有利工具。这种分解，针对一个目标，同样不应该超过三个。
(12)、(2)确定原因或任务，写在方框的右边的分枝上。
(13)、R代表relevant(相关性)，思考目标是否和其他目标具有关联。
(14)、A代表achievable(可实现的)，思考目标实现的可行性有多大？
(15)、(6)对最可能的原因达成一致,将它们圈出来，寻找那些重复出现的原因；
(16)、MBO的一个重要概念是：企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它帮助企业实现高效运作。 由此，可以目标管理视为Value Based Management(价值管理)的前身。
(17)、全会通过的《建议》，坚持立足国内和全球视野相统筹，坚持问题导向和目标导向相统坚持中长期目标和短期目标相贯通，坚持全面规划和突出重点相协调，做好“两个一百年”奋斗目标有机衔接，明确“十四五”时期经济社会发展的基本思路、主要目标以及2035年远景目标。
(18)、如果制定的目标根本无法实现，就会给项目组带来很大的伤害，还会降低士气。
(19)、看看你的目计划否可以衡量，称对于减肥者来说就是非常好的衡量工具。
(20)、针对自己的任务，如果能及时完成，不妨奖励自己出去散散心，甚至是买点零食吃吃，或者是看看课外书等，如果不能及时完成，则对自己采取一点相应的处罚措施，比如，课外时间加班加点，周末不看电视等。
4、制定目标的四个原则
(1)、头脑风暴法规则：决不批评任何一个想法；快速地写下每个想法并保持思维流畅；鼓励在他人的意见的基础上提出想法；鼓励发散性的思考；将规则张贴在团队成员都能看见的地方。指派一个记录员将各种想法写在纸上，要使讨论充满乐趣，记住即使愚蠢的想法也可能引发他人想到一个有用的点子。
(2)、比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
(3)、马云在2020年5月31日湖畔大学的开业演讲中曾经对使命有过非常清晰的解释。“使命是极其关键的。做任何一个企业，都必须要有方向感。使命就是你这辈子到底要什么？你有什么？放弃什么？你做这件事情的最终目的是什么？”
(4)、我们的目标要有一定的高度，要超出我们正常实现目标的潜力空间。要在我们自己的实际能力测算的基础上，放大两至四倍。
(5)、——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
(6)、或许还有其它的因素，因人而异，我现在能遇到、想到的就这么多。只有充分地考虑自身的条件和制约的因素，制订的计划才有可能实现，有可能完成。然后，才是自己怎样自律地去完成计划，实现目标。
(7)、目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。
(8)、一个有效的目标将是清晰的、具体的和不模糊的，每一个知道他或她被期望做什么，领导能运用具体的结果作为激励的资源。当一个目标模糊时，它的激励价值是有限的，要想改进你的公司或团队绩效，运用具本的、可测量的标准来设定目标是必要的，比如“降低流失率到15%”或“在24小时内对客户的询问进行做出反应”就是清晰目标的例子。
(9)、制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则。
(10)、在任务目标设定上，按照前面讲过的目标设定三大法则执行，注重要事优先，年度重要任务3-5项为宜，月度重要工作事项2-3项为宜，具体操作细则与规则，会在明天的《娜姐讲人力》为大家详解。
(11)、所以，建议，在这五个原则之外，再加一条，也就是第六条：目标要有挑战性。
(12)、下面举一些例子帮助大家理解SMART原则：
(13)、绩效指标必须是可以达到的(Attainable)
(14)、如果改为“对合作期限在两年以上的客户提供80%的优惠”，就有可衡量性了。
(15)、SMART原则五 T(Time-based)——时限性
(16)、那这里面就有个问题了，怎么能够判断是否明确和清晰呢？这是目标制定和回顾时非常容易出现的问题。
(17)、目标制定中，还非常容易出现一个问题，就是目标过多。一个人和组织的精力、资源都是有限的。专注和聚焦往往是成功的基本保证。
(18)、计划目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)
(19)、至于能有多少粉丝，有多少阅读量，不去考虑绝不现实，但不能让这些因素影响了走访与写作。反而更应该努力发表优质原创作品来影响读者和平台。因为你左右不了读者、粉丝与平台，能够做到的只提高质量保持数量，并且你的文章能够给人带来什么，使读者有所收获。
(20)、这样有了具体内容和时间规定，可达成性就大大提高了。
5、制定目标的五大原则
(1)、字节跳动的OKR体系所有人对所有人开放，包括张一鸣自己的OKR。如果你是字节跳动的员工，你可以随时知道任何人这两个月最近在忙什么。(字节的OKR周期是两个月)。
(2)、目标如果无法衡量，就无法对目标过程和目标结果进行管理和测评。所以，在设定目标时，需要对目标进行明确的定性或量化。当我们把目标设定成“进一步提升员工的工作能力”，这个目标就无法衡量，因为“进一步”的说辞太模糊了。
(3)、因为心中有目标，目标就会在我们心里生发动力，我们就会用紧迫感，危机感、使命感、责任感去学习和工作。
(4)、正确的方法应该是反过来的，也就是“快速开始、缓慢结束”。当你一接到任务就立刻开始着手做，首先草拟一个计划，每天按照计划完成一小部分。
(5)、实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
(6)、目标可以分为长期目标与近期目标，长期目标，如考上一所理想的大学、将来成为有作为的企业家等，这固然可以激发自己的学习信心，但有时很可能是心血来潮，好高骛远，激励作用不能持久，甚至目标最终成为一纸空文，近期目标可以针对学习任务的分析及自身能力的判断拟定，这样符合自己的实际，通过努力即可以完成，也可以增强自己的成就感，增加学习的信心。
(7)、接到任务(或者自己设定目标任务)后，很多人通常是：到截止日期才去突击完成。这种策略属于“缓慢开始，快速结束”，这种策略看上去效率很高，实则是速度快、质量差，甚至无法完成任务。
(8)、过于保守，让大家感觉到目标的实现是理所当然。就无法激起所有人的斗志，也无法引导大家去奋斗和进步。反而可能会导致因为工作懈怠，而导致本来能够完成的目标也无法完成了。
(9)、而作为一个组织的领导，不仅要看下级组织的目标，也要关注实现目标的具体手段和分解，从而判断目标的合理性同时防止手段的不合理。
(10)、这一点可以在月度定向会由公司进行明确公司的目标，再由各部门在会议中进行阐述部门及个人的重要目标与当阶段的重要工作任务事项，得到公司确认后，大家上下达下统一与共识，会后再由各部门负责人回到部门内部进行分解方为有效，很多企业是做不到这一点的。
(11)、整体来说，我们每一个人的大目标就是成为更好的自己。
(12)、⼤胆⽽详细的⽬标，是激励进步的有效⽅法。所谓⼤胆，就是要令⼈振奋，超乎想像；所谓详细，就是要科学合埋，清晰可见。感性与理性有机结合，激励与约束互相配合，这样就能使⽬标明晰⽽具有驱动⼒，能集中个⼈的能量，并激发战⽃精神。只有⼤胆才能长效久⾏；只有详细才能激发活⼒。⽤⼤胆的⽬标产⽣突进⼒，⽤详细的⽬标形成助推⼒，⼀个成功者的事业规划必然是⼤胆与详细的完美契合。
(13)、(4)目标必须是具体的，要便于衡量，而不是笼统、空洞的口号，应尽可能用数量表示出来。
(14)、作为年逾花甲的人要一处一处地寻访国保单位，路途劳累且不说，事先要做好功课，选定路线。途中还要注意行车安全，谨慎小心。每到一处，常常要打听寻找看护人员开门。偶儿也会吃闭门羹或者找不见人。因而，身体状况是首要条件，不能不考虑。
(15)、还有就是自己精神层面的因素了，辛辛苦苦地码字写出来的文章，没有效果；长时间地发文章、回答问题，却没有进展。一个个希望升起，又一个个无情地破灭。没有足够强大的内心，能坚持多久？
(16)、(5)讨论每个因素和它如何对某个原因起作用，将该信息列在原因旁；
(17)、第三个“必须”是针对“十四五”时期国内外形势发生深刻变革的新形势新挑战，需要从中长期着眼、以打持久战的准备，进行重大战略布局的调整和竞争力的重塑，其目标就是切实转变发展方式，建成现代化经济体系，努力提升我国经济创新力和竞争力，在更高起点上把握战略主动。
(18)、当然，对于边界条件，要认真考虑，但是又不可过分考虑。比如预算，如果目标清晰，手段明了，争取更多预算获取更多资源就不是不可能的。边界条件本身会随时发生变化。
(19)、无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
(20)、就目标设定来说，有了这五个原则，这个目标才算有效。不过，有些公司为了发掘员工的潜能，会把目标设定的“跳一跳”才能够得着；有些员工为了“逼”自己一把，也会把目标会定的高一些，似乎与“目标可实现”有矛盾。但如果目标设定过于容易实现，没有任何挑战的味道，那么这个目标的激励性会大大降低。
(1)、少年演讲家航通当年定下考清华大学的目标后，两次去清华，就是为了看看清华的样子，将它的美与好刻在脑海里。
(2)、我们在设定目标的时候，首先要解决的是目标是否明确的问题。目标不清晰，目标模棱两可，在实现目标的过程中，行动就会犹豫，分辨不清哪些行动是正确的，那些行动是无用的。比如，如果我们把目标设定成“让客户满意”，那么这个目标就有“不明确”的嫌疑，或者这个目标传达给一个个体员工时不明确。“让客户满意”有很多种做法，比如缩短送货的时间、提高客诉处理的速度、取消自动语音服务……所以，这个目标倒不如改成“24小时提供人工服务”或“把原来的送货时间从1小时所短为45分钟”。
(3)、无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
(4)、实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
(5)、手段是你如何达成自己的目标，也就是打法。要特别注意的是，在工作中，非常容易出现手段和目标混为一谈的情况。
(6)、(3)继续阐明原因或任务，并在右边画上新的分枝。
(7)、九年业务教育判断原则：目标要非常明确、清晰、可判断
(8)、总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
(9)、时限性是指项目目标是有时间限制的，如果没有时间限制，项目的进度就无法把握，项目完成的期限更难以掌控，加之上下级之间对项目目标优先级的认识不同，上面着急而下面不急，就很容易造成矛盾发生。
(10)、在这个过程中，坦诚透明是必须要做到的。在现代企业运营中，公司内部必须构建起一套能够完全透明的经营逻辑，才能最大程度的提升内部协作、增强内部信任，从而提升运营效率。
(11)、衡量性，衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
(12)、比如为了达到这个名次,我们需要请什么样的老师，在哪方面补多少节课，需要每天读写重复多少次。
(13)、当设定复杂的目标时，这些目标不能显示出太过于担心，作为一个团队领导，你需要明白对于这个目标将有可能发生什么，也要知如果不保持检查哪一个员工可能会承担的责任多些(不要限制他们的激励和热情)，要确保目标能被层层分解为最小单位，为每一个目标和整体目标给予足够的时间，你需要让成功的可能性最大化。有的读者可能会提出疑问，设定目标的方法到底有多少呢？可以明确地回答这个问题，有三种方法比较常用。SMARTER一分钟设定目标+(One-minuteobjectivesettingplus)向上和向下法(Steppingupandsteppingdown)后续，我将会陆续介绍。
(14)、不管是对于个人还是团队目标，它们易于理解和人们乐意接受是最基本的，在设定目标时，让他们参与进来就能实现，虽然这不是基本的。人们要理解他们的目标是如何融进的规划和他们的角色，如果你能在目标设定时鼓励你的团队分享并且告诉他们这些目标是如何与愿景相联系的，他们会更乐于对实现这些成果做出承诺。
(15)、——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
(16)、(1)确定问题或目标的，把它写在图的最左边的一个方框内，要确保所有成员都知道这个问题或目标。
(17)、(3)运用头脑风暴法在每个类别下填写原因,并将每个原因联系到主要类别上去；
(18)、设定一个方向，有着几个重要环节：使命(MISSION)—愿景(VISION)—目标(GOAL)--目标(OBJECTIVE)--关键绩效指标(KEYPERFORMANCEINDICATOR)，关于使命，是指公司为何要存在，要有一个清晰的问答；关于愿景，是指在一定时间段要成为什么；关于目标(GOAL)和目标(OBJECTIVE)，这是极其容易造成困惑的，二者之间是不同的，但常常在管理实践中，使用时，常常把二者进行互换，并认为真得不紧要，事实不是如此。目标(GOAL)常被解释成情感上多些，由于它们不是十分具体，显示出“软性”特征，目标(OBJECTIVE)更细致、具体和非情感特征，目标(OBJECTIVE)是实现目标(GOAL)过程中的一部分，或至少在方向上正在前进，举个例子：目标1：我们将成公司里面最好的团队目标2：我们将在明年开发5%的新产品投放市场我相信，你已经能区分目标(GOAL)和目标(OBJECTIVE)了，是的，目标1是GOAL，目标2是OBJECTIVE，当然，你也能很清楚自己是不是已实现了目标。时止今日，目标早已成为企业里最常使用的词了，然而，在19世纪50年代，德鲁克先生在其著作《管理实践》一书中正式提出“目标管理(MBO)”概念时，却是对当时很多组织和领导巨大挑战，这个概念要求每一个组织的最高领导层必须确保在市场、创新、生产率、资产及财务、盈利、管理、员工和公众责任等八个方面有清晰目标，一旦目标设定，MBO的原则是将这些目标贯穿整个组织，以便每一个人都能清晰陈述和定义目标(OBJECTIVE)和标准(STANDARD)，这个想法就是，当员工能参与目标(GOAL)设定和行动计划的选定时，他们会产生一种较强的承诺和更乐意于实现具有渴望性的工作成果，这个过程所有层级的员工都会参与，他们共同识别共同的目标、定义职责范围和每一个个体被期望的工作成果，每一个组织和组织领导也就能评估每一名员工的贡献，最后形成了每一个经理都能清晰地表达公司期望他做什么，他也知道为了完成自己的工作目标，需要其他的经理配什么，同时，他也能清晰知道，为了帮助其他经理实现他们的目标，自己需要做什么予以配合，最终实现公司的整体目标。1992年，RobertRogersandJohnHunter在《应用心理学》(JournalofAppliedPsychology)上发表了一文《目标管理在组织生产率方面的影响》，CEO对目标管理过程有较强承诺的企业在生产率方面有56%的改善，同时在企业绩效的其他方面也有改善，有较低承诺的企业，数字显示仅是6%。有一项研究表明，随着目标管理(MBO)的使用减少，在企业内部对于目标的理解也在降低，仅仅7%的员工完全理解公司的目标和为了实现公司目标他们被期望做什么。事实上，这是令人感到羞耻的现象，最近一项研究显示，优秀绩效的公司，44%的个人有与高层目标有关的完整工作目标，当再问绩效表现差的员工时，没有一个员工知道他的目标与公司整体目标一致，他们不理解他们的角色与公司目标有可关联。许多的激励理论都表明，当我们实现一件事情时我们得到的感觉影响，这在19世纪60年代后期得到了研究，DrEdwinLocke在1968年发表了一文”TowardaTheoryofTaskMotivationandIncentives”，他认为，员工是被清晰的目标和适度的认可和反馈所激励，一个有目标的工作提供了一个去实现它的重要激励资源，换句话来说，就是改善绩效。除了对激励的贡献外，Locke的研究显示了目标的难度、如何具体和人们工作绩效之间的关系，他发现具体的、有挑战性的目标比模糊或容易的目标更能导致高的工作绩效，人们从实现有弹性(STRECHING)的目标比仅仅需要一点努力就能实现的目标更能获得满意。几年后，DrGaryLatham也发现了在员工中目标的影响力，他的研究成果精确地支持了Locke的发现，目标设定与绩效之间的关系，之后，他们一起工作，并于1990年出版了《目标设定和工作绩效理论》一书，在这本书里，他们强调了设定具体的、有难度目标的重要性，同时，也详细讲述了成功目标设定的三个重要点特点，有兴趣的读者，可以去读一下这本书，收获应是丰厚的。为了能起到激励作用，目标必须：清晰挑战承诺反馈任务复杂度
(19)、在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
(20)、S代表specific(具体的)，思考为了实现目标，你的行动计划是否清晰？
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